为什么说帮餐厅走出困境的是特许经营基本常识？\
餐饮行业的朋友没参加过几次培训，都不好意思说自己是搞餐饮创业的，不过参与的培训很多，接受的知识量也不少，但最终能用起来的东西实在不多。
　　
为什么会出现这样的情况？因为他的培训形式、内容再怎么变，内在的还是相同的套路，高大上的理论，缺乏实操的可行性，牛在天上飞，想要落地，真的很难啊！
　　
不学习是不行的，或许已经处在困局当中的你，希望在培训中抓住一根救命稻草，这个过程就免不得慌张。其实想太多真没有用，真正能帮助餐厅走出困境的，可能还是餐饮经营的基本常识。不如在认知基本尝试的基础上，转变下思维试试？或者你想培训就找国内专业，权威的培训机构--（中国特许经营第一同学会是中国政法大学特许经营研究中心联合发起的致力于聚焦全中国的连锁人共同联合起来，共同学习，资源的交换，连锁人的培训的服务机构。）
　　
让我们看看其他急剧变化的行业，透过其他行业来看餐饮业， 找出共同点，发掘可创新的模式。比如参考手机产业，二十年前，国外的手机进入国内，国内的工厂只能做代工、贴牌或者山寨。虽然由于技术、思维模式等各种原 因的限制，国内厂商一直摘不掉山寨的帽子，但他们并没有就此沉沦。近几年，手机产业逐步摘掉了山寨的帽子，不光占据了国内市场的半壁江山，部分企业也以高 大上的步子踏出了国门。
　　
这中间到底是怎么样的发展过程，让手机产业从山寨走向了品牌？餐饮企业很有必要向手机行业学习，用经营“电子消费品牌”的形式来经营“饮食消费品牌”。
　　
在手机行业的发展过程中，人们从第一选择功能（通话质量、能不能装软件、放不防水等），到第一选择性价比，在到第一选择品牌、使用场景、使用体验，说明 手机行业已经过了卖“原料粗加工”的阶段了。如果你的经验理念还停留在让顾客“吃饱”、“口味”要好的阶段，那么说明你该升级了。不如尝试卖一下品牌、就 餐体验、情怀、生活方式，当然，能吃饱吃好，是后者的基础。
　　
假设十年前的华为尝试做今天的“华为模式”，或者小米创业之初做今天的小米生态链，那么会是一个什么结果？其实没有假设，因为那个体量的华为和小米还没 有那个格局，也没有那个能力去实现这样的规划。而现在他们能做的原因是在发展中积累、在积累中扩大规模，最终让他们具备了更高的战略眼光，也有能力去执行 这样的计划。
　　
不过部分餐饮人的定位，注定做不了那样的强者。因为对于部分餐饮人而言，真的只是在做“餐馆”，而只有部分人是冲着做“企业”去的。这两种定位带来的是 两种不同的结局，前者最好的结果就是能有一两家店面，而后者最好的结果是全国到处都是他们的店铺。他们的发展路径是打磨期（单店、做产品）、扩张期（将成 熟的模式不断的复制）、稳定期（步子太大就会扯到蛋）、爆发期（品牌、体系）。
　　
第一个阶段不宜太久，因为打磨期的规模太小，产品锻炼的不错了，就应该开始进行扩张。为什么这个时候要讲规模？因为在打磨期感觉很棘手的问题，一旦达到 一定的规模，操作起来就会很容易，因为规模大了之后，就会吸收更多的优质资源，也才有资格和更高级的对手展开竞争，而且可用的手段也更多，战斗的方式也扩 大到人才储备、产品创新、经营模式、营销、经营管理等多个方面。
　　
许多餐饮人在经营中追求稳妥是很自然的，但是互联网已经让人类历史的新陈代谢提高的几十倍，求稳就不合时宜了。能够快速发展、形成规模、站稳脚跟，才能让企业占尽优势，在面临变革时能更快的展开行动。
　　
不要认为互联网的风吹不到你，互联网时代行业兼并的周期提高了几十倍，而市场并不会呈几十倍的增长，所以最终是强者消灭弱者，发展快的企业干掉不思进取的企业，时代使然，不因人的意志而改变。